欢迎来到武汉市华商纵横精英企业管理咨询有限公司官方网站, 2018零售培训的"O2O"!

联系我们
  • 电话:4008517771
  • 传真:027-87321565
  • 地址:武汉市中南路80号中南大厦3单元11层1101室
永辉宣布将云超一、二集群进行合并管理
您当前的位置是:网站首页 > 超市陈列
永辉宣布将云超一、二集群进行合并管理
文章来源:武汉市华商纵横精英企业管理咨询有限公司    发表时间:2018-11-20    浏览数:212    收藏此文章

刚刚,永辉超市发布公告称,从公司战略管理角度出发,公司决定将云超一、二集群进行合并管理,任命李国为永辉超市执行副总裁兼云超总裁。这也意味着,永辉的人资架构改革将进入到一个崭新的阶段。

永辉超市于2015年逐渐形成第一业务集群、第二业务集群及新业务模块的 “三驾马车”业务格局。2016年,公司又将业务划分为云超、云创、云商、云金四个板块,其中“云超”板块涉及红标店、绿标店,覆盖重庆、四川、贵州、河南、河北、安徽、陕西、山西、云南、湖北、江西、广东、福建、浙江、上海、江苏、北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江及宁夏,共二十二个省市。

永辉的人资架构改革究竟是怎么样的呢?请看下文详细解读(以下内容来源于永辉同道):

合伙人、阿米巴、平台架构……到底怎样的组织才是永辉改革后的人资架构?

随着改革的推进,永辉人似乎模糊了原先的层级架构,但对现有的架构又不那么清晰,该向谁汇报,有事了找谁帮忙,感觉失去了方向。

这只是一个过渡期,因为改革中总要对过去进行颠覆,走出原先的舒适区,然后重新适应一个新的环境。这个新环境,我们需要的是时间去适应,也需要时间去了解。今天,走进永辉第三业务集群人资改革的架构,带你迅速适应改革环境。

图一:世界在变,永辉也在变

互联网时代,一些曾经是大胆的想象,如今已司空见惯。当人们习惯了网约车,你再提出租车特许经营,顾客能答应吗?青年人习惯了扁平结构,你再教育他们一步一步往上爬,你能招得到人吗?当有志者期待合作共赢时,你让他听从于你的指指点点,他能接受吗?这张图揭示了我们所处时代的变革,也是永辉变革的外部逻辑。

图释:

1. 共享经济

如今几乎每个行业都面临着产能过剩的问题,中国已经从一个所谓的短缺经济时代走到了供应过剩的时代,共享经济已经具备了充分的物质基础。现代人在认知上已有了双倍盈余,需要通过在社会之间进行传导与互助,将盈余分享出去,因此对共享经济有了更迫切的需求。例如:打车、汽车租赁服务行业、O2O行业,均属于共享经济商业模式。未来共享经济模式将会颠覆现有的商业逻辑与商业价值。

2. 平台化组织

随着互联网的兴起,各类型企业开始通过建立新的组织形态来调动员工的创造力和释放企业的活力。以“大平台+小前端+富生态+共治理”为原型的“平台化组织”是新型组织形态,能最大程度上适应变化的商业环境,在快速创新的同时,实现快速发展。

3. 合伙人制度

以“利益共享”为核心的合伙人制度已在国内风生水起,开启了合伙人时代,各大型企纷纷提出各自的合伙人管理模式,培养核心人才,与公司形成利益、事业、命运共同体!

例如:华为合伙人制度。华为2014年业绩,销售收入高达2890亿元,利润约340亿元。华为成功的秘诀在于实行合伙人管理模式超过10年,8.6万名核心人才成为公司事业合伙人,2015年开始发展全球合伙人持有公司的虚拟股份。

互联网时代,一些曾经是大胆的想象,如今已司空见惯。当人们习惯了网约车,你再提出租车特许经营,顾客能答应吗?青年人习惯了扁平结构,你再教育他们一步一步往上爬,你能招得到人吗?当有志者期待合作共赢时,你让他听从于你的指指点点,他能接受吗?这张图揭示了我们所处时代的变革,也是永辉变革的外部逻辑。

图二:永辉食品生态圈中,你在哪?

生鲜是永辉的差异战略产品。而组建一条完备的生鲜供应链是件难度很高的工程。2010年上市至今,永辉的生鲜供应链经过多轮迭代,演变成今天的“大生鲜食品”全产业共享经济生态圈。俗话说“不知庐山真面目,只缘身在此山中”,这张图让你跳出来,看看你在这个生态圈所处的位置,以及你的贡献。

图释:

永辉战略规划:强在生鲜,赢在生态。永辉“大生鲜食品“全产业链共享经济生态圈为满足顾客需求,提供安全、健康、高性价比食品。

在永辉现有的开放式生态平台上已有面向大众民生的第一集群子平台、面向中高产的第二集群子平台,而将所有资源整合、集成的第三集群子平台暂时缺失,为形成完整的生态环境,第三集群子平台的组建势在必行。

转型目标:

转型目标1:组织简化、流程简单;

转型目标2:实行合伙人制度,去层层审批,自组织管理模式;

转型目标3:通过自主经营体现价值;

转型目标4:开放平台,吸引年轻人创业、奋斗。

图三:永辉非连续性创新推动

K.K的《失控》流行之后,许多人都相信了“非连续性”,永辉许多同事也经历了“非连续性”的培训。什么是非连续性?简单地说,过去我们相信,一种产品或一个企业的发展历程,是产生——发展——强大——衰落——退出。但是这个时代太多产品和企业在如日中天时突然消亡,也有的像魔法般突然红遍全球。所以,我们画出这样的成长路径。

图释:

永辉的非连续性创新将推动永辉进入零售前三强。永辉第一次非连续创新是从传统价值网到互联网价值网,即从传统零售:红标店、绿标店、精标店到互联网:电商会员体验店。

为了实现第二次非连续创新,永辉正在准备:1. 多元化发展。采食鲜、金融公司、超级物种等业态纷纷出炉,未来永辉绝不仅仅只是超市。2. 平台化组织架构的搭建。小团队自主经营、独立核算;自组织运作;复盘机制;赛马机制;私董会;物种的生态变化;合伙人制度等新机制正在不断实践中。

图四:树形结构到平台结构。

树形的人事结构曾经是大学管理专业的教科典范。树形图一出,整个公司的的业务分工、管理权限一看就知,真谓是纲张目举。哪怕你是个人力资源管理的外行,也能从中读到永辉的布局。

而平台式的结构,正好把树形结构调了个头,市场和离市场最近的业务单元成了结构的顶端,管理层变成了支撑平台。新旧结构的更迭,需要细细品味才知其中滋味。

图释:

1、组织架构设计的理念

根据转型背景和核心思想,改变传统组织架构的以管理为核心思想、层层传达、机构臃肿、流程冗长,企业效率低下等问题,提出“去职能化、去管理层“、“公司化”独立核算的、自主经营、提供开放“资源、支持、服务”的创业平台的组织架构设计理念。

三集群所有部门定位为新公司(即:新的业务模式,新团队)。每个新公司由联合创始人带领6名核心合伙人共同经营,重新规划新公司的业务和用人需求,分别组建子公司(最多不超过6个),每个子公司由6名合伙人(其中选1 名为队长)共同一起、自主经营、独立核算。联合创始人以董事会为核心,做好公司资源整合与战略规划,帮助合伙人团队搭建创业平台。核心合伙人在做好支持、支撑、资源的同时,重点服务某家子公司。

2、业务规划、重组

由于三集群的团队大部分是由原来公司总部各事业部、职能管理部门直接转型的, 在业务规划和重组的过程中,重点从以下几个方面进行思考和规划:

1)团队的核心业务和定位是什么,能提供什么样的支持和服务;

2)对于原来属于全国管理性的工作是否还要继续;

3)对于可以由第一、二集群能承接的业务进行划分、切割;

4)本团队如何拓展和开发新的业务类型,如何实现,配套什么样的人员。

同时在经营过程中,要考虑能否创造更大的价值,如:工种是否有机会转换,能力能否再提升、人效/工作效率是否能增加等方面进行思考和创新。比如新员工OA账号和内部邮箱的申请从原来的人工审批,到系统的自动开通,效率提升后优化精减了1个人。

图五:升职,升职,升职!

这是职场人最关心的主题:从专员升主管、从主管升经理,再努力朝着总监、总经理方向发展,不仅意味着收入的提升,也意味着人生Title的升级。然而,转型后的职务体系,职级的味道淡了,业务的味道强了,怎么搞好一个产品,成了职场人最关心的事,因为,这会很大的影响到你的收入,也影响到你的业内的地位。后者,在今天比你在公司里的职位重要得多。

图释:

改变原有多级管理、层层传达的职务级别,支持扁平化、平台化的组织架构,将职务级别进行简化,从原来的9个层级转变为4个层级,实行简单、高效、扁平化的职务体系。

采用同行业内较高的薪酬水平,并且加大薪酬档级之间的差距,大幅提升薪酬的竞争力,通过高激励的措施和手段提升员工的积极性。合伙人以盈利分红作为报酬收入,在盈利水平还达不到要求时,公司发保底分红,当实际盈利分红高于保底分红时按实际盈利分红发放。

全职员工实行时薪制,视同为合伙人团队雇佣的计时工,为了确保全职工的每个小时都是有事可做,有相应的产出,合伙人团队应充分沟通确认好全职员工的具体工作内容,并做好工作分工和安排。

合伙人团队自行决定团队内每位成员的保底分红/全职员工时薪标准,以及调整时间,所产生的费用由各团队自己承担。人力服务团队不再审核人员调薪的费用和幅度。

猜你喜欢
相关信息

请选择栏目再收藏