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谈一谈零售商亏损这件事
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谈一谈零售商亏损这件事
文章来源:武汉市华商纵横精英企业管理咨询有限公司    发表时间:2019-04-25    浏览数:291    收藏此文章

在一波又一波的冲击下,一些零售商尽显疲态,渐渐露出了疲于奔命的晚景,经营的重点转成扭转亏损。亏损像是一个沉重的包袱,如果甩不掉,不能前进,更不能奔跑。 亏损可分为两种,一种是良性的亏损,如零售商进行设施建设、投资店铺、调整经营策略等,大笔的花销让账面暂时出现亏损,但后期稳健的增长终会弥补缺口。像诚品书店曾经亏损了15年,最后凭着独特的经营魅力赢得了读者,为其带来了利润。 另一种是恶性亏损。这种亏损看似是从天而降,其实早就如蚁蛀堤。恶性亏损是经营能力下降、入不敷出造成的,这种亏损像只身攀援在一条绳索上,双手无力,止不住地下滑。恶性亏损对零售商的损伤也是致命的。本文着重探讨恶性亏损的前车之鉴与亡羊补牢,以期引起警惕。 一、亏损前的迹象 亏损不是像断裂的钢板一样,一下子就崩裂了。一个企业、一家门店但凡出现了亏损,之前就会露出诸多马脚,只不过这些马脚当时未在意,过后看都是“警言醒语”。具体表现为: 人 员工的晋升空间骤然缩小,没有人知道努力的方向是什么,全都浑浑噩噩,茫然不定。茫然之下,必然会心不在焉。当员工不再为了职业目标而努力,也不再为了职业上升空间而倾尽全力时,就易表现得散漫、不积极,失去“精气神”,人人都人浮于事。 员工发现,好不容易有的晋升机会也不是以业绩论成败,没有明确的规则和通道,工作业绩与晋升不划等号,晋升成了一小部分人独享的福利。因此,好好工作的人少了,想办法走偏门的多了。 许多人变成了汇报高手,都在琢磨如何把工作汇报好,而不是想尽办法把工作做好。公司的业绩是“说”出来的,不是干出来的。零售商内部弥漫着务虚浮躁之风,徒增许多太极高手,都在想尽办法把工作推出去。人为因素让沟通的成本和完成工作的成本大增。 无实干何以能兴“邦”? 零售商对合格、能干、有进取心的员工失去了吸引力,一些表现好、有进取心的员工相继辞职。优秀员工的离开,对留下的人其实是一种暗示:在这里努力工作没有什么用。剩下的人慢慢对企业不再抱希望。 员工显露出来的这些迹象,高层很难捕捉到,这些不易察觉到的迹象,到了高层那里被包装成可口的“糖果”,变得香甜。 商品 人的表现具有隐藏性,商品却无处可藏,商品看似沉默不会表达,但其实最备“表达力”。商品能真实地反映零售商的管理状况,真实地展示了管理目标是否达成。 商品活力渐失,新品更新变慢,消费者不能在卖场里找到新品牌、新商品。实体零售商虽然不能像线上那样,用海量的长尾商品吸引消费者,但也不能把商品拘泥在一处水洼里,一成不变。 零售商不遵守市场规律,不对商品有敬畏之心,以个人意志主导控制商品引进,商品管理混乱失控。一成不变的商品让卖场变得没有活力和吸引力。 价格管理偏离正常轨道。价格居高不下,失去竞争力。价格高,要么是没有严格履行价格管理制度,要么是盲目追求高利润,用高价格换取了高利润,牺牲了低价形象,这种简单粗暴的方式最终让消费者厌弃。 商品缺货。缺货的原因有很多,有管理问题:订货不及时、不合理,也有资金问题:付款不及时等。当一位消费者在卖场里总找不到中意的商品,会渐渐失去光顾的意愿。顾客流失后,花费数倍的力气也不一定能让其返回。 库存失衡。订货不合理,将造成两种恶劣的影响,一是畅销品缺货,另一个是积压大量滞销商品。滞销商品占压仓库、资金,零售商将背上沉重的包袱。库存之痛,许多品牌商和零售商都经历过,开始未引起足够重视,一意孤行,最终酿成大错。 商品的问题将导致客流下降,客流下降影响零售商的业绩,业绩下滑,最终会亏损,这像一套多米诺骨牌。这种连锁反应是一点点侵蚀和漫延的,起初并不那么触目惊心,当发展到如洪水猛兽时,就要危险很多。 管理 管理的问题是由上而下显现出来。当年无印良品遭遇业绩下滑时,时任社长松井忠三到任后发现,门店的势气要比总部高一些,总部离管理层最近,最先嗅到变化,自然影响最大。 管理是一支指挥棒,管理层的大跃进,必然让门店尽吹浮夸之风。门店变得急功近利,患上利润近视症,任何决策都以利润为中心,损失利润的工作不做,降低毛利的工作不做,不能提升利润的工作也不做。全员都拿着放大镜紧盯利润。 零售商利润的增长应来自销售,这是长久经营的保障。如果拔苗助长,高利润决策的背后,一定以牺牲价格形象、延缓投入、盲目销售高利润商品为代价,这种方式最终损害消费者利益。 在顺境呆得久了就容易变得自大、傲视天下,不怀谨慎之心。不管人还是企业,在顺境时间一长,就飘飘然。在飘飘然的时候,武断的决策会把企业带入沟壑。在顺境时不居安思危,不反思,不定位当前业务、不找准发展目标,仅盲目乐观,势必会出现问题。 有些零售商还因为暂时的成功,藐视商业常识与管理本质,甚至与其背道而行,把个人意志凌驾于商业规律之上。短期内看不出问题,暂时也不露不出马脚,时间一长,各种弊端就显现出来。 管理的失衡让零售商像脱缰的野马,看似狂奔不止,其实早就偏离了路线。 二、为什么会亏损 亏损一旦有了苗头,如果不加以遏制,星星之火必然燎原。 在出现亏损时,一些零售商可能会“复盘”查找亏损的原因,看看到底哪些问题把企业推向了亏损的深渊,归结起来,大约有: 零售商的价值观出现偏差。如果零售商一味追求短期利润,一味重视利润,管理职能和责任必然向利益靠拢。全公司上下都以赢取利润为荣,以减少利润为耻,当大家都削减了脑袋想办法赢取利润时,这其实让零售商用未来生存权换取了当前的繁荣与发展。 价值观是零售商的导航,导航出现失误,根本无法走向正确的航向。 战略决策出现失误。一些零售商把已制定的长期战略目标放置一边,以逐利为目的,追求短期成果,牺牲长期的发展。许多零售商的当前亏损,其实是在为前期的疯狂逐利买单。 零售商要做昙花,还是当长青树,取决于战略目标的制定和战略要求。当短期利益与长期发展有冲突时,是选择短期利益,还是为了长远的发展放弃短期利益,每家零售商的选择不一样。选择短期利益的零售商像短跑选手一样,虽然有瞬间的爆发力,却没有耐力与持久的体力,无法在马拉松式的竞争中取得优势地位。顾短期而失长期,战略决策的顾此失彼,让零售商出现亏损的概率要大得多。 损伤了消费者利益。不管价值观出差偏差,还是出现决策失误,大都以损伤消费者利益为代价。价格没有竞争力,给消费者提供的服务能省则省……不友好、不亲近的卖场,消费者的光顾意意也要低得多。 消费者是一个沉默的群体,他们不会抗争,也不主动提意见,这让零售商觉得似乎可以肆意妄为。但消费者最终会用行动表示,用选择不再光顾表达不满。每位消费者的背后还隐藏着多位消费者,流失了一位消费者,相当于流失了一个消费群。 减少投入,只看收入,一味追求高利润。为了节省不必要的开支,零售商降低促销频率,减少与消费者互动,不进行必要的投资支出。促销减少,丧失的是卖场活力;不与消费者互动,降低的是消费者光顾热情;不更新设备和重装卖场,失去的是颜值竞争力。投入减少,能暂时让利润再攀高峰,却让明天的发展变得迟缓。 对全部投入收紧,显然粗暴且急燥。一个不持续投入的卖场,最终会因老化、没有吸引力而变得面目可憎。 人才流失。一些能干、愿意干事的员工相继离开,这些人的离开虽然是个人行为,其实是对公司管理不满的一种发泄。马云曾说过,员工职辞理由很多,主要是两条,一是钱没给到位,二是心委屈了。 流失的员工大多去了同行业,这相当于为竞争伙伴培养和输送了人才。许多已经在亏损的零售商还不能意识到这一点,人员大量离职后不进行反思、不建立合理的用人制度,员工越走越多。 人是零售商最宝贵的财富,人也是财富的创造者,没有人就没有财富。 未建立科学的成本管控体系。成本管理是零售管理的重中之中,但成本管理不能粗暴地理解为降费用。成本管理的任务之一把库存控制到合理范围。当管理混乱、责任不清时,最容易出现库存危机,这能把零售商拖入泥潭。 成本管控是一项不间断的工作,贯穿于管理的始终,当等到发现问题时再去行动,终归是在亡羊补牢。出现成本问题的企业,大多是在日常没有建立合理有序、安全有保障的成本管理系统。 三、亏损之后怎么办 遏制亏损、减亏为盈这是所有正处于亏损边缘或已经亏损企业的良好愿望。然而愿望是一回事,事实又是另一回事。当只想通过揠苗助长的方式成长,最归还会再次陷入亏损的泥潭。亏损的零售商应有长期、良好的、有竞争力的发展规划。 首先,要调整发展方式,把规模发展转向质量发展。前些年,市场需求不断增加,许多零售商利用市场的红利进行了规模发展,占有市场取得了不错的经济效益。如今,竞争加剧,消费的蛋糕被一再被分食,消费者的购物习惯有了天翻地覆的变化,如果再想以规模取胜,很难取得优势发展空间,只有保证发展质量的前提下兼顾规模才是根本。忽略质量的规模发展,只会徒增成本。现阶段,提升门店质量是取得可持续健康发展的基础。 重拾对商业规律、基本商业规则的敬畏之心。当零售商在顺境、意气风发时,极易膨胀、藐视零售的规则与规律,以为凭己之力完全可以颠覆规则与规律。 对零售商而言,商品是灵魂,怀着敬畏之心选择和售卖商品,才能让消费者认可。服务是利器,让消费者尽量体验到完美的服务才是根本。当一家零售商自傲到无视这些规则的时候,相当于把自己的生存空间挤压到最小。商品与服务是无法撼动的根基。胡乱引进商品、更换商品,商品没有吸引力、卖不出去,如果零售商没有了商品做支撑,就失去了生意的基本点。 修建护城河。一个没有护城河的零售商,在冲击之下很容易溃不成军。对零售商说,护城河是恰到好处的商品,是温暖适宜的服务,是感同身受的体验,也是功能齐全的设备与项目。护城河相当于让零售商多了一道保护墙,也多了一个防御外来竞争的盾牌。护城河修建得越高,受到的外来冲击就会越小。 建立以消费者为中心的决策理念。消费者应是零售商决策的中心,任何个人都不应凌驾于消费者之上、以个人意志决定消费者意志,许多亏损的零售商在决策时基本上不考虑消费者的需求与感受。喧嚣过后,沉寂下来,如果想真正走出亏损的阴影,还是要回归到消费者身上,消费者才是业绩的缔造者。所有的管理、经营决策、商品选择、服务都应围绕消费者,抛弃“小我”,回归到“大我”。做得好的零售商,一个共同点就是对消费者的重视。零售商要建立以消费者为中心的思维方式,制定细则,把对消费者的重视落实到每一步、每一处。 以消费者为中心切忌哗众取宠、只感口号,没有实施细则与步骤,如果是那样,仍无法逃离亏损的泥潭。 对员工的培养与关注。员工有的时候像水,零售商提供什么样的杯形,他们就变成什么样的形状。就算同一名员工,在不同企业表现也不尽相同,员工会自觉或不自觉地找到企业的杯形,适应那只杯子。 建立任人唯贤的用人制度。用人制度对员工的影响远超管理者的想像。在一个正向的用人体系里,员工也会通过正向的努力获得职位的晋升、职级的提高,这必然会促进零售商的发展;反之,在零售商内部形成风气,员工不专心工作、走捷径获得各种晋升,影响的是员工的整体士气。零售商提供了什么,员工就会回报什么。 机构的精简。扁平化的管理体系让沟通更顺畅,避免人为干扰。撤掉不必要的机构,不以人设岗。简化机构,不能采用一刀切的方式,而是科学的、有依据的简化。 创建优势品类与业态。每家零售商要建立优势业态与品类,拥有一门独家绝技,这是零售商防御竞争的堡垒。 提升经营效率。从采购到销售,整个链条都要建立高效率的运营机制。如采购效率的提升,要从供应的源头找商品,取消对代理商的依赖,未来谁对代理商的依赖越高,谁的竞争力就会越低,谁能掌控到商品源头,谁就最有话语权。 保证现金流。拥有正向丰沛的流动资金,对零售商来说是至关重要的储备,只要拥有现金流,一切都可以从长计议,就有扭转的机会。许多企业的轰然倒塌,都是因为资金链断裂,入不敷出后,无法再继续经营。 亏损并不是魔咒,事实证明,许多企业都能成功地越过亏损的高墙,脱离危险。说到底,还是遇事不慌、不激进,脚踏实地从基本业务、根本经营入手,以消费者为中心建立起优势的经营,这才是上上策。

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