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商超企业供应链大考
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商超企业供应链大考
文章来源:武汉市华商纵横精英企业管理咨询有限公司    发表时间:2020-02-16    浏览数:913    收藏此文章

 

猝然而至的疫情,对长期号称要锻造供应链、打通线上线下的大型商超是一次极致考验,也是一次中场检验。

“这些天,同事们也有害怕和焦虑,但没有人退缩做‘逃兵’,和湖北的战友们面对的困难相比,这一切都算不上什么。”从1月23日接到任务后,沃尔玛中国生鲜供应链华南生鲜配送中心总经理蔡鑫就一直没有闲过,接手湖南部分地区18家门店的商品配送,任务量不小。以往新店准备期至少超过两周,而这次他和团队只有不到48小时完成搭建系统、协调场地等工作。

“不仅仅是人手紧缺,蔬菜等鲜食日配送量也超过了春节备货最高峰,是以往的3倍以上。”蔡鑫告诉《中国企业家》,这次还转运消毒用品、口罩等生鲜配送中心以往没有操作过的特殊物资,最初几天遇到的困难层出不穷。

1月23日,武汉封城当天,沃尔玛供应链团队就已经进入“战备”状态,成立了紧急调配小组,提前一周针对疫情可能对物流的影响制定了三套不同级别的应急预案,力保湖北等4省70多家门店的物资运输和供应。

武汉是沃尔玛中国重要的物流枢纽,沃尔玛在中国的19个配送中心有2个在武汉,其中武汉生鲜配送中心的规模仅次于华南,为湖北、江西、湖南,以及河南部分地区的超过70家门店提供商品配送服务,并且暂存着辐射周边省市春节期间所需果蔬等大量物资。

武汉继周边城市封城,物流受阻。“我们必须调整原有的物流网络,让武汉的两个配送中心在疫情期间只负责湖北省内的门店配送,周边省份的门店则切换至其他配送中心供应。”沃尔玛中国生鲜冷链运输高级经理唐杭说,为了保证及时供应,调整的重中之重就是相关配送系统信息的及时切换。

“每一条路,都可能遇到阻塞,第一趟都只敢安排小车,不行再折返,确保能通行才会安排大车。”作为生鲜冷链运输团队的一员,唐杭清楚不打通这些运输路线,未来的配送将会很难进行,更不要说保证物资充足。而在供应链的规划和布局调整中,系统调配需要各环节大量的信息交换,否则无法保障线路的顺利开通。经过多方协调,沃尔玛终于在48小时内联通了40条省内的运输线路,保障黄冈、仙桃、咸宁、宜昌、孝感、黄石、荆州等地市的物资配送。

对商超而言,疫情期间各地严防死守的交通管制,对其物流、供应链乃至线上线下的配送环节,都是一次新的考验。

日单量破30万,线上线下新机会?

“送货量由原来的50单左右猛增到了近百单,再加上不少路段实行了交通管制,对配送时长影响很大。”刘伟是永辉超市(重庆)驻店配送员,大年初四返岗,每天从早上7点干到晚上10点,“超市每个人都在坚守,永辉到家成了门店最忙碌的部门之一,其他组的同事早班结束后,也会前来帮忙拣货、打包。”

尽管永辉在武汉并没有门店,但从大年初二开始(1月25日),永辉就启动24小时不停配机制,由永辉物流平台统一指挥全国各物流中心配送工作,永辉物流(全国仓)启动紧急配送方案,对食品百货、生鲜中心采取综合排班,充分利用两仓之间的高低峰期作业差异,在人员、设备等方面资源共享,缓解厂商配送困难等等。春节期间,永辉返岗的配送员也从600人增加到2200人,返岗率达70%。

在供应链方面,永辉一线采购人员全体停休,启动“田间寻货源”“田间现采”的方案,组织货源,并加大生鲜物流中心蔬菜、大米等重点民生商品的配送力度,仅大年初二(1月26日)到初六(1月30日),生鲜物流中心总配送量2.55万吨,其中,大米6900吨,蔬菜1.3万吨,面粉800吨,水果3200吨。

永辉2019年4月刚刚做了一次重大的架构调整,全国按区域划分为十大战区,将发展权、采购权、人力权更大限度地下放,让每个战区都能最大限度地深耕当地市场。此次应对疫情,是架构调整后的首次重大战役。

“这次疫情对商超企业的门店运营、物流配送和供应链实力都是一个巨大的考验,也给了我们一个检验自身的机会。”永辉超市总裁李国对《中国企业家》表示,除了调整商品品类、优化捡货流程以及加强运力保证等环节,永辉在全面打通门店端、物流端、供应链端,进一步提升到家服务订单的履约能力。“比如永辉到家以小区为单位集中装箱配送,通过小货车、三轮车等多种交通工具,采用订单集中配送的方式,最大程度提高配送效率。”

在调整为十大战区后,永辉与京东达成深度合作。此次面对疫情,在订单高峰期,永辉就联同达达众包骑士配送消化波峰,保障门店到家服务时长。据永辉到家团队相关负责人介绍,近三天,永辉超市bravo门店到家服务订单量增长超过了30%。

截至2月8日,永辉超市到家服务日单量突破30万单,销售额突破3000万元。“越来越多的消费者选择了线上买菜,对企业供应链、配送等服务提出了新的挑战。”李国告诉《中国企业家》,这意味着永辉超市需要进一步加快线上线下融合发展。

不只是永辉,家乐福到家业务的订单也在春节期间增长了三倍多,其中蔬菜订单量同比增长680%。

“未来北京及各个地区都将迎来返程高峰,这种趋势还将持续一段时间,预计会出现一波网购高峰,水果蔬菜、饮用水、米面粮油等生活用品需求将集中释放。”北京苏宁物流总经理胡潘表示。

但在人员紧缺情况下,家乐福还是在近日提出搭建一小时达服务,而如今哪怕是曾经能保证30分钟必达的盒马,都要提前一天下单才有可能完成配送,家乐福又如何在短期内快速搭建起一个高效的配送团队?

“采购人员在疫情初期便开始拓展国内外优质货源,尝试多渠道订货,保障全国的市场供应和价格稳定,苏宁从集团各产业抽调千余人增援家乐福门店的拣货配送服务,确保服务质量,一小时准时送达。”家乐福中国CEO田睿对《中国企业家》表示,近期“家乐福1小时达”服务在苏宁易购APP已正式上线,再加上此前已经合作的美团、饿了么等外卖平台,基本上可以保证1小时到家的服务。

疫情加速未来策略调整

如果不是突发的疫情,整个零售行业应该还在数字化转型、全渠道扩展等方面摸索前行,寻找更大的发展空间。此次疫情过后,大型商超企业一定会加速调整未来战略规划和经营策略。

尤其是线上购物方式不断渗透,加速了传统商超在线上线下环节的打通。“一方面既要突破传统门店的经营思路,充分调动线下产业的主观能动性,在门店互联网的发展及离店的销售方式上进行创新。另一方面则要利用苏宁易购自营的供应链、自营物流的优势,在货源保障以及物流时效上最大程度服务消费者。”在苏宁易购集团副总裁顾伟看来,未来传统商超不能脱离线上独立存在,让消费者在家也可以感受双线零售场景的服务。

“在商品规划方面,我们会增加更多品类,而在用户体验方面,则针对门店购物环境进行升级。”田睿表示,疫情虽然对零售、旅游、餐饮等行业影响较大,但所有的事情都是危中有机,机遇与挑战并存。“比如消费者的生活方式、生活习惯都会出现一系列的变化,更注重卫生、更提倡居家的生活方式等等。”田睿说,对家乐福而言,2020年除了门店方面的升级,在经营策略方面也将做出一定调整,一是对产品升级,加大生鲜品类的比重;二是在IT技术、配送履约等方面大量投入继续发展到家业务,在家乐福门店周边3公里甚至更大的辐射半径内实现一小时达,以期满足用户的多元需求。

事实上,近两年来,零售商超都在不断拓展自己的边界,不管是沃尔玛中国与京东合作,将门店、用户、库存完全打通,上线云仓服务,实现线上线下无缝链接,还是永辉通过距离永辉最近的MINI业态,发展社区团购的自提模式,实现MINI业态和到家业务的有机结合,都进一步说明线上线下的消费边界变得逐渐模糊,而疫情的到来,无疑加速了这种变化,让传统商超不得不从小心谨慎慢慢试错中过渡到不遗余力的拼命奔跑上。

“如今不同于17年前的非典时期,那个时候我们只有十多家福建地区的连锁超市,但现在我们的门店已经覆盖了28个省(区市),物流体系、供应链体系等都有了长足的发展。”李国表示,这次疫情,也间接培养了用户通过线上下单,线下门店自提的方式进行购物的习惯,用户新习惯的养成也将倒逼商超企业进行改革。

而对永辉而言,不管是调整组织架构,还是要约收购中百集团,联合百家开出百家永辉,或者并购补充业态,在四川入股红旗连锁等等,都是在大卖场业态的基础上拓展自己的边界。永辉MINI作为永辉云超板块的重点项目,未来也将在70家门店的基础上,协同永辉此前资源优势,在重庆、福建分别开出200-300家门店。对于2020年,李国也曾公开表示:“永辉仍会聚焦夯实永辉内部核心业务和基础建设,如果有符合永辉发展战略的并购整合机会,也会适时考虑。”

但未来门店的作用究竟是前置仓模式,还是小店+大店互为补充,如何将线上线下供应链系统打通,都将是疫情过后各大商超企业不得不做出的决策。

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