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如何实现超市生鲜的全天候、全时段、全品项经营
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如何实现超市生鲜的全天候、全时段、全品项经营
文章来源:武汉市华商纵横精英企业管理咨询有限公司    发表时间:2017-02-10    浏览数:4104    收藏此文章

所谓全天候经营,即是门店在全时段都能够提供顾客购买所需的丰富品项和较高品质,至少包含全品项和全时段两个概念,所谓全品项,是针对缺货概念而言,所谓全时段,是针对仅有生鲜早市而其他时段经营较差而言。毫无疑问,任何一家门店都想做到全天候全时段经营。


 

一、全天候经营的现实障碍:所谓全天候经营,即是门店在全时段都能够提供顾客购买所需的丰富品项和较高品质,至少包含全品项和全时段两个概念,所谓全品项,是针对缺货概念而言,所谓全时段,是针对仅有生鲜早市而其他时段经营较差而言。


 

毫无疑问,任何一家门店都想做到全天候全时段经营,但其中的现实障碍如下:1、经营理念障碍:所谓经营理念的障碍,一是部分超市并未意识到全天候经营的问题的需求,利索当然的认为生鲜只有早市,对早市的价格、品质及人力保障非常重视,但对下午及夜市的状况久而久之即习以为常。事实上,这是对客群需求变化理解的不足。从近十年超市发展来看,早期超市生鲜的兴起,多数是以对菜场的替代为主题,今天,当超市生鲜与菜场生鲜形成相对稳定的客群态势时,超市生鲜经营的状况随着客群及竞争的变化再变的不同,父母有时会发现对生鲜的需求可以有时段的调整变化,菜场的环境改善、价格及鲜度使厨房主角不一定非要去超市早市赶集,事实是来客比例在下降,儿女的长大成人在下午及夜市形成一定的购买替代,顾客购买的多渠道化使顾客购物行为不再集中,超市的经历需要转换向更有质量的下午及夜市客户需求满足,但事实上这一块的经营理念是不足的。二是全天候经营措施难找支点。门店的经营团队会想借助做特价提升早市,通过增加特价品种、特价幅度使早市人气爆棚,这一块有一定的激发空间,因此,门店的现场经理多数喜欢早市人多热闹,那样代表多种心理满足,忙累了这一阵子,从上到下的心境是可以歇一歇了,晚市靠食品级非食品了。所以很难去想下午晚上再来一波高潮;由于多种原因,下午晚市的激发确实有些困难,走寻常路也就正常了。


 

2、损耗控制障碍:早市过后,对下午晚市的量及由此造成的损耗如何控制,涉及到超市系统的考核导向。不同的系统有不同的考核,但即使差异再大的企业,求全思想也是每个管理人员的心魔。考核销售&考核毛利,考核销售&不考核毛利,不考核销售&考核毛利,亦或在采购和营运之间分成,这是考核的一面,最重要对超市来说是管理的一面,可能企业不考核毛利,但生鲜一盘点,门店毛利率低了,预算未达成了,店长、总部的业绩分析要求就来了,时间一长,员工大体是没什么兴致再相信考核的鬼画符了。让操作者简化责任,需要很大的魄力,缺这一点,便成了全天候经营很大的障碍。要做全天候经营,下午晚市的损耗量应担是惊人的,特别是当你原来没有全天经营而要开始的时候,可能需要损耗很久才能形成顾客全天到店的习惯,所以除了老板决定,职业经理人坚持不了。这也是许多经营者认为时段促销难有效果的原因,超市自认为在下午撒一些诱饵,顾客就上钩了,好像现在已经过了那样的时代。除非你长时间的、撒很多诱饵,损耗和亏损,企业要顶的住,过了那个坎,一切才会顺势。


 

3、营运能力障碍:营运能力的问题事实是一个永续的问题,在全天候经营方面体现更多的是商品品质控制、鲜品养存、即时作价、出清管理、尾货处理渠道建设等方面,并需要由此进行精准的数据管控,变价了不冲击定价系统,随时性不影响毛利核算,控的住时点,算的出损失,这些要求并不是所有的生鲜管理系统能够实现的。


 

4、行政后勤障:营运能力的实现需要后勤保障,冷冻冷藏空间得足,保存保养苏生器具及技术的够,盛装加工器具得方便,这些细节,很多只有干货的人才有体会,但许多超市缺少这样的现场感悟。我们看到不少超市的生鲜工作动线很长,给排水系统不合理,无障碍搬运基本没有,这些必然对经营效率和效益产生不利影响。
 


 

二、提升生鲜全天候经营的措施:按图三结果,如能在50%的时段内提升30%的销售,门店整体生鲜销售将最低增长15%,这只是理论数据,要实现全天候经营,即要破除障碍。探讨全天候经营的系统保障机制。


 

1、超市总部或店长的营运管理体系设计:


 

(1)制定时段陈列标准。对超市来说,现场陈列及陈列商品品质是一切工作的展示平台,先从无到有,才能撬动可能的全时段;这一标准,必须确保生鲜全品类参与,全项生鲜才能有综合表现,仅仅在某一类或某些类上进行零星改善,不可能撬动对顾客的吸引点。标准同时应当是员工能力理解和接受的,需要阶段性进行修订。


 

(2)确定全天候经营的目标,先从从时段客数,时段销售额上提升上明确任务;(3)注重全时段的宣贯,要向顾客传达下午及夜市生鲜的概念,配套推动多期大型促销活动,在生鲜全时段经营的培育期进行坚持,知道顾客养成习惯;


 

(4)制定损耗消化政策。全天候经营期间,要从业绩导向转变为现场导向,关注时点的陈列标准执行,关注时点销售客数的提升;损耗可以由总部承担;要分清楚核算与考核的差异,只要这一过程是透明,应该给门店以支持,养这一过程,最大的问题是消除门店对损耗处理及控制的担忧,放胆做销售;


 

(5)检讨薪酬及员工激励政策。全时段经营情况下,员工的工作量、工作时长及强度都会增加,企业应当反思或优化一下自身的生鲜员工激励体系,确保员工愿意跟企业打拼。


 

(6)制定总部对门店的支持计划。包括优质货品支持、价格支持、排班管理支持、损耗控制技术支持、定价技术支持等,建议总部生鲜采购建立专职项目小组,专职协调相关问题。


 

(7)明确采购期间工作要求,配套采购激励。确保在供应端支持到位。


 

(8)切实解决后勤问题


 

2、超市后勤保障能力改善:研究门店各品类现实的储存、加工及整理需求,对门店的出样、仓储及搬运道具进行研究和改进投入,这方面,永辉部分方面值得借鉴。永辉在很多道具及生鲜技术上的投入,体现了独特的生鲜经营认知。


 

这点是实打实花钱的项目,企业应当有投入的魄力,也需要进行投测算。对于实在无法改进的门店,只能考虑其他配送方面的支持。工欲善其事,必先利其器,千万别让门店在无条件的情况下做不可能完成的任务。大致来说,后勤保障的改进包括:


 

(1) 冷冻冷藏仓库,增加或有效整理利用空间;


 

(2) 增加盛装器具;


 

(3) 改进实现无障碍搬运,对工作动线中的坡度、门槛等进行改造;


 

(4) 可行的情况下依照经营位置,调整加工间设置,保障工作动线最短;


 

(5) 考虑借助专业公司,对于养殖、加工等技术进行提升。


 

3、采购支持能力持续打造:全天候经营最重要的在于采购及门店的一体化参与,在历往操作常规手段的基础上,针对全天候经营,事实上是拉高了采购持续支持能力的要求:


 

(1) 对鲜品市场整合提出要求;


 

(2) 对基地建设规模、数量及质量提出要求;


 

(3) 对远距离采购在品项、品质提出要求;


 

(4) 对采配分离及采配管控提出要求;


 

(5) 对技术加工研发、培训及现场管理支持提出要求;


 

(6) 对于营运条线管理提出要求。


 

这些是生鲜提升的关键领域,也将影响着全天候经营实现的成败。


 

4、督导执行体系:对于方案和标准,执行是最终要的保障,这与企业自身的文化和体系有关系,就全天候经营这件专项,组织单独的督导体系,直到顾客习惯了超市下午及晚市的生鲜经营为止。所谓督导体系:


 

(1)标准是简单易知的:生鲜全天候经营,应当清晰规定门店时段陈列要求、采购满足门店订货品项品质要求、夜市一系列出清要求、现场管理鲜度管理要求等;


 

(2)明确的责任人:考核应当是可以打板子的,在营采协助的情况下,零售业最大的问题是找不到责任人,谁都负责,到最后是没人负责。


 

(3)明确检查的形式和机制。重奖重罚,员工层要管理的是工作行为,主管层要管理的是标准效果,督导层要管理的督导动作,高层要落实的是持续的业务关注和真正的执行体系推动。


 

判别事项成功的标志,在于企业全天候经营的目标,第一阶段,不妨从品类渗透率开始。而这一目标,需要与企业商圈渗透率结合起来,以家庭户数为代表,原则上可以认为各个时段代表了一种家庭类型,具体层次如下:如蔬菜,对于区域内3万家庭,核心圈若占60%即1.8万户家庭,目前购买率可以简单认为仅有2600户,未来可以计划提升至4000户,可据此设计系统的全天候目标,这样的全天候目标设置,不是凭空设定的。


 

另一种方式是针对夜市购物关联度分析,可以通过夜市顾客的精细分析,管理生鲜应该有的客数目标。具体来说,我们以蔬菜为主轴,早市购买蔬菜的顾客,购买肉的关联度为90%,购买水产的关联度为80%,按照这一逻辑,如果夜市要提升200单蔬菜,同时应当提升180单肉品,160单水产,如不准确,可给予一定的修正系数。这些分析有赖信息系统的支持,对前台营运来说,先从简要目标开始即可。

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