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当下零售或已进入动态竞争局面 组织变革是前提
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当下零售或已进入动态竞争局面 组织变革是前提
文章来源:武汉市华商纵横精英企业管理咨询有限公司    发表时间:2017-07-18    浏览数:1968    收藏此文章

过去,一个“有理念的企业家+长期的坚持”,就能创造一种核心能力标签,现在,“一个新颖的模式+资本的推力+不断的迭代”,似乎也能创造优势;从长远来看,一个有竞争力的零售企业,对内的核心应该是高效的人效转化能力;对外呈现的是高效的价值传导能力,最终体现的是高效的时代适应能力。

 

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动态竞争力或无核心力时最需创新

零售业会暂时进入一个动态竞争力或无核心力时代,企业最需要创新。当下,零售业似乎很多人的日子都不好过,很少有企业再去谈竞争优势这件事。过去式业态如菜场、夫妻老婆店大家不屑谈;网店、水果专业店、休闲炒货这类专业店没必要,更迭太快;生鲜传奇、盒马鲜生、海物会、超级物种等还没定型,没法谈;阿里和腾讯系不用谈,他们已经成了基础设施。

商业竞争,过去是因为需求集中,企业资金实力强、位置好、规模大、营销灵活,所以能力就强,甚至很长时间难以被超越;而今天,多元需求,企业各有生存之道,你强,我也不怕,你大,对我可能也没什么影响。所以,对于很多零售企业来说,最重要的是获得自己的生存之道。

因为非连续性,这个时代很需要新,虽然方向不定,但在变革的时代如果企业不能新,他一定会掉队!创新对企业内外来说最重要的衡量不是成败,而是态度,很多企业可能以为躲过了试业的风险,但在内部一定会丢掉狼性的文化,这是比尝试新业务更可怕的风险。

 

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漠视满足需求的第一性思考

漠视满足需求的简单本质是今天的最大问题,有必要回归第一性思考。

做零售,让顾客对店铺形成青睐的,永远是我们提供的价值本真!商业真正该讨好的不是消费者,而是需求。而当下我们会发现,促销越来越疲倦、商品越来越无感、员工越来越没积极性,成本越来越高……企业很烦,生存都成问题了,更别谈竞争力了。

因为埃隆马斯克,第一性原理最近很火。零售业也需要用第一性原理进行思考,回归商业应有的效率本真。我们可以想想:

(1)商品——不考虑其他因素,一个商品从工厂到门店需要几天?顶多两天;那么我们的新品从工厂到店里几天?

(2)价格——什么样的价格我们会买?物超所值!我们的东西我们想买吗?

(3)促销——我们想让顾客知道我们的促销,最重要的是什么?找到顾客,让他知道!我们知道自己的顾客是谁吗?我们做到清晰地告诉顾客了吗?

(4)服务——顾客怎样才能到我们店里而不到另外一家超市?我离他更近,我让他所想即所得,甚至超越;那我们是否能让顾客所想即所得?

商业有其简单的本质,过去我们一直这么做,今天很多事情被搞得太复杂了,但把事情做得太简单了。我们以为发了海报顾客就来了,我们以为搞搞特价就哄抢了,我们以为放一些新品企业就新了,我们以为上线微商城或APP就新零售了,其实完全不是。

这个不是,关键是我们漠视了一些最简单的本质,我们可能还在贪图过去的后台费用模式,而忽略了第一性的本真。

 

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组织变革是前提

商业运营本质是经营人性,我有些不大看好一些公司的简单入股式合伙制。这一轮的组织变革,合伙可能并不能搞定人的核心效能,可以释放一部分,还要更多的策略。

1、跨越战略认知,重新定义零售公司的能力

今天的零售,有人不稀奇,可以持续地激发网络效应才更关键,而网络效应,有着更为多维的内涵。当下,新零售在过去任何一个维度上都更替了评价标准,像过去的品类或品牌齐全、商品价格能力、供应链效率、店铺服务、多渠道技术等,今天都只是基础,未来,商业的智能化、大数据能力、平台效率性可能才是真正的公司能力。

所谓战略认知,多指企业如何看待当下的时代,准备用何种手法解决,如科技一样,特斯拉已经不再关注如何解决传统汽车的问题,盒马鲜生也一定不会发愁会员系统的问题,如果我们还迷信好的商品、好的服务、好的体验可以解决客流回归问题,显然,那只是自嗨的精神鸦片,需要认知升级。

2、解决系统效率和人才体系问题

许多企业出现外部人才不适应,内部人才不合适的两难问题,核心可能是代级性认知瓶颈,说白了,是一代人对零售变革的认识太LOW了,老的文化体系、经营体系和管理势能集聚,搞不定年轻员工,更搞不定下一代主力消费群,所以,这绝对不是简单的内部合伙了就能解决的,必须换人换心。

3、划小组织体系

这应该是当下零售组织变革必选的方向,划小的关键原因,还是今天的效能需求不一样了:

(1)划小才能落实责任,明确界限,灵活高效。零售过去需要规模作战,今天更需要特种作战。如采购、招商,过去大一统进行评估和管理,未来可以划小到单品、品牌、品类,做精细化核算和经济人制度,从而能明确目标、落实权责、提升专业、撬动绩效。

(2)划小才能更好地应对竞争,也可以形成内部竞争。零售过去等级森严、结构复杂、一言堂式的组织体系,效率低下,必须打散,拆分,甚至可以组织内部竞争。

至于如何划小,每个公司有自己的实情,要依据来自于运营的效能需要而定。

 

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永远需要执行“最高效率”思维

效率这个提法并不稀奇,但执行效率思维确是企业最大的不同。我们最近都在谈的新零售,其实本质是升维了效率体系,包括顾客识别效率、获取效率、沟通效率,我一直认为,与盒马这些“新零售”企业比,许多公司差的不是线上渠道、不是大海鲜、不是微链系统,而是贯通效率,说白了,我们是个拼装机器人,人家是一个智能大白!

许多零售企业一直苦恼未来该如何发展,从成本控制、营销、供应链、渠道等很多维度进行内部审视,可很缺乏外部视角,顾客效率、合作伙伴效率和员工效率。这一切,可能需要零售企业核心的驱动系统来解决,企业家永远是关键力量,而有的企业,可能一定要到快死的时候才能涅槃。

 

总结来说,当下的零售应该已经进入了一种动态竞争的局面,对手已经模糊,行业在颠覆,零售仍要回归满足消费的简单本质,而当下需要重新定义公司能力并进行组织小型化的变革,这一切的核心,是为了更加有效率的执行、攫取最大份额的消费容量,所谓变革时期零售核心竞争力的养成,可能只是如何更好地适应下个时代的基础而已。

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