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日本大丸百货战略转型给大陆百货什么启示?
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日本大丸百货战略转型给大陆百货什么启示?
文章来源:武汉市华商纵横精英企业管理咨询有限公司    发表时间:2018-04-09    浏览数:495    收藏此文章

笔者在2014年底撰写《日本百货店基本完成蜕变转型》一文,多为事件描述,本文把大丸百货作为其中的一个典型加以解读,概述大丸集团(J.FRONT)的变革历程,针对性提出相应的借鉴与启示,提供给同行参考。

1、落魄,百货店价格高的离谱?问题出在机制上

——启示:百货店转型,是个世界性话题。百货店的难题或者痛点,主要在内部机制模式,再加上外部国情、体制因素。机制养成以后,很难改变。日本百货的总体趋势可以说明这个问题。

日本百货从1990年代后半期开始做的多次样本调查,有一个共同点,就是服务很好,价格太高,感觉不值,顾客越来越不愿意光顾。

顾客感觉不值,是商品性价比低。其根本原因在于百货店的机制模式。由于商品供应渠道在供应商手中。商品组织方面,多数是供销分离,供应商(含品牌商、代理商)提供品牌商品、负责销售,百货店负责店面监管,利润体现为销售分成。渠道成本、销售人员成本、进驻百货店的进场成本,都转为商品价格,造成价格越来越高,整个百货店经营产品性价比越来越低。

少数百货店深耕细作,主导商品政策,一方面在供应商提供的品牌商品中选货组合,包括促销品组合,有能力体现差异化的排他性经营特色;另一方面自行组合品牌、商品,包括定制品、代销品、自有品牌商品等,更多地体现差异化特色,消费者对百货店的关系得到一定程度的强化,比如伊势丹百货。

在其他业态挤压下,百货店的经营产品价值与需求脱节的趋势快速恶化,1997年以后日本百货以大丸百货为代表开始谋求转型创新,2007年到2009年出现行业全局性整合转变(如图所示),形成6大百货零售集团。

到2017年运营效果看,简单地说,三越伊势丹在店面品牌商品本身做文章,增加价值点的做法由于收益低,基本被否定,公司整体收益下降较多。J.先锋零售(J.FRONT)全力去百货化,与时尚购物中心整合,大面积租赁化,向商业地产转型,收益情况良好。高岛屋在店面本身组合其它家居、杂品专门店等业种,结合不动产经营,收益基本稳定。崇光西武纳入7&i集团以后,关闭门店较多,西武百货在东京池袋等部分门店生存无忧。H2O主要包括阪神阪急百货店,突出剧场化、租赁化,特别是大阪梅田地区的阪急百货综合改造以后,效果很好。丸井在全面转向租赁模式,借助数据分析技术,效果有待观察。

那么,从大丸百货基础上脱胎、升级出来的J.FRONT,到底是如何做的?中国大陆百货同行有什么可以借鉴?以下专门讨论。

2、初心,变革不要轻易放弃企业经营理念

——启示:企业发展历程会遇到多次转变,在设计变革措施时,不要轻易放弃企业创业时候确立的核心理念,特别是不同企业兼容、整合过程中。

日本很多企业都有家训、社是、社训,原因是企业成立之初不知前景如何,用家训、社训、社是等形式编写几句简语,作为价值观凝聚人心,指引后代奔向未来希望。【山本真功:《商家的家训》,东京青春出版社2005年】,日本很多百年老店有三个共同点:一是传承和创新并重,二是对于传统和变革能够平衡掌握,三是坚持经营一线,特别是经营产品的创新和应变。

大丸百货的社训是“先义后利”,义,是指符合顾客和社会的事情、道理、法规。

1717年,下村彦右卫门正启(实名为下村正启)在京都伏见开设“大文字屋”吴服店,兼做货币兑换。1726年开设大阪心斋桥店。1728年开设名古屋店。1736年各个分店都挂上了下村正启亲笔写的挂轴:“先义而后利者荣”(参见图),这是源自荀子的儒家思想理念,在当年传导为大丸创始经营理念。

1730年代,下村正启在门店安排雨伞、扇子、火盆、灯笼等给顾客使用,明确童叟无欺,冬天给乞丐送饮食、旧衣服甚至金钱,给人群聚集的寺庙等地送去有大丸标签的灯笼、手帕。诸多善义之举颇得大众口碑,以至于1837年大盐平八郎内乱,抢掠商贾富豪,曾经专门下令:“大丸是义商,不得侵犯”。

从1717年创业,到1928年使用“大丸”商号,再到1990年代的创新变革,大丸的经营格局不断演变,但是经营理念始终在延续,从“先义后利”到“顾客第一主义”、“为社会贡献”,前后一脉相承。2007年与松坂屋百货店战略整合过程中,以义当先,合作过程一片和风细雨。

3、担当,不是一个人的事,却是由一个人发起

——启示:企业遇到困难需要转型变革,决策者要开明,要敢于启用与核心家族利益牵连较少、具有前瞻性眼光的领导者,冲到一线挂帅。

1998年,大丸百货比日本其它百货店先行一步,开始大幅度变革。

1960到1967年的8年间,大丸百货销售业绩排名全国第一。有一段时间,大丸不亚于三越,被称为“西部横纲”,在东京曾经流行一句话叫出门见大丸、回家见大丸,意思是上下班都要去转转。1980年代以后,百货店业绩表面提升很快,但是普遍忽视内部控制管理。1991年通胀泡沫破裂后,1992年度大丸当期纯利润同比减少50%,过去不注意的机构臃肿、成本高涨、反映迟钝的状况突然显现出来。到1997年,公司营业利润率不到1%,当时,公司家族化管理为主,利益关系复杂,高层领导退避三舍,谁也不愿出面担当。

时运,为有准备的人而准备。这个人叫奥田务,1939年出生于资本家氏族,1964年入职大丸,1975年留学纽约学习市场营销,同时在布鲁明戴尔百货店实习,1980年代早期回到大丸梅田本店,初步推行商品管理改革,获得成功,被称为“奥田学派”。1987年担任澳大利亚分店的店长。他在2005年演讲时称,1995年被从澳大利亚紧急召回担任董事,营业战略负责人,1997年升任大丸社长,过程很短,感觉非常突然。大丸变革的使命就这样落到他的肩上,是他发起、吹响了大丸变革的号角。

企业面临困局,风头人物或许为利益关系所困,难以出来担纲。不过,这时候能想起在澳洲的奥田务,间接表现出决策团队开明的一面。

4、快变,从管理机制到卖场运营、人力结构,彻底改造

——启示:有人问转型变革快一点好还是慢一点好,先动局部还是整体联动?奥田务告诉我们,有了足够授权以后,要快变、要整体联动、要彻底。

奥田务说,他在大学时代读过林周二在1962年写的《流通革命》一书,主张面对市场需求变化要快速变革,将运营效率和成长性并举。奥田务说,这本书点亮了他。

他针对公司亏损、销售低迷、高成本低效率的情况,提出“没有利润就没有经营”的思想,下决心说:“要干,就要彻底干”。1998年提出口号:用最小的成本赢得最大的顾客满意。先后展开四项变革,即营业变革、供应商变革、保障部门变革、人事变革。

1998年开始的第一轮改革有三个重点,核心是为重塑运营机制:

第一、止血,解决亏损。当时企业有48个附属公司,20个关联公司,他将附属公司减掉一半,关闭海外分布在5个国家的全部11个门店、国内3家亏损的门店,各企业独立核算。例如,作为第一个进入香港的日本百货店,1960年11月3日,大丸百货店在铜锣湾开业,60%的商品出自日本品牌,开业当天吸引10万人光顾,改变了香港两代人的购物习惯模式,但是在1998年决然关闭退出,毫不顾忌颜面。

第二、精兵简政。奥田务曾经在演讲的时候说,为了消减企业冗员,有一周没睡好觉。当时60%员工在管理岗位,利益、亲情关系复杂。他下决心一口气消减850人,剩下的员工采取两个手段:一是压缩编制、二是降低工资。有65%的员工降低工资,因此导致一些有能力的员工流失,为大目标而在所不惜。

第三、梳理运营体系。

第一步、提出“卖场第一”原则,“用最小的成本,追求最大的顾客满意”,有人认为他要降低服务水平。因为当时百货店服务水平很高,成本也非常大。他将服务项目按照接待顾客价值分级管理。比如,高价值的必须做好,包括接客、补货、理货、换货、受理沟通;低价值的不得不做,包括收银、物料、核算、考勤、协调交流;无价值的最好不做:包括观望、迎检、行政杂务、奖惩等。由此形成了卖场价值管理体系(见附表),或者说是卖场一线运营模式。

卖场价值管理表

到2000年的时候,大丸基本改变了低收益、高成本、市场反应慢的颓势。这时,另一个有400多年历史(1604年创业)的松坂屋百货也面临危机,银座、大阪、四日市几个分店每年亏损10亿多日元,他们注意到大丸的改革,为后来的战略兼容整合埋下了伏笔。后来日本百货店卖场变革,多数参考了大丸的模式。

第二步、2000年,对职能和后勤部门岗位,外请专业公司推行制度化、标准化目标考核机制,用客观、公正的目标管理,取代过去模糊不清的本位职能管理观念,更新管理队伍,借助外力和客观工具,完成对内部复杂的人力资源队伍的改造。

但凡老企业,都不愿意下手处理老人队伍,企业承担的社会责任也不允许轻易遣散人员,可是不妥善处理这个问题,新生力量从哪儿来?这是一个让人纠结的难题,多数人喜欢绕着走。奥田务是依靠外部客观力量,转移分担压力,是一个较好的借力办法。

第三步、2004年,变革经营体系。创立4个本(总)部的管理架构,即经营计划本部、百货店事业本部、关联事业本部、管理本部,重新界定本部和门店的职责权限,明确采购经理和助理的岗位任务、消除重复岗位,把商品采购、卖场销售流程分开,按照两大类、18个项目重新规划工作职责。主要目的是提升两个能力:提高商品采购队伍的店面商品整合能力,提高卖场销售队伍的组织效能和执行力。

奥田务提出变革供应商管理方式,是一个值得注意的环节。他打破以往不能轻易触及供应商的习惯,明确提出了供应商的职责,按照卖场位置,重新分类、明确供应商业务过程的系统化、标准化,要求供应商配置合适的导购人数,进行规范考核。即使在今天看来,这也是一个大胆的动作。

变革效果很快就体现出来了,2003年3月大丸札幌店开业,是一个重要标志,不仅因为它集中了主要改革成果,还因为它开业半年就开始盈利,证明了奥田务推出了新的百货店经营模式取得成功。)

在这一年,奥田务就任大丸会长(CEO)(右图),当时与他并肩作战的改革推进室负责人山本良一担任大丸社长(COO)(左图)。

在业绩方面,1997年人均费用比为11.2%,到2006年下降为8%,在此大约10年期间,营业利润连续上升,2004到2006年度三年计划执行结果,销售业绩同比下降0.3%,营业利润同比增长9.7%。2006年,大丸的营业利润实现历史最高水平。

5、多元,有序展开,抢占优势经营资源

——启示:多元化,不是简单的扩充事业价值点,而是要符合社会需求潮流,寻求市场优势、有价值的资源合作;多元化,还要看长远,有一个可实施的战略构想。

大丸的变革下手早,起初有一些讽刺性议论,当公布了变革业绩以后,引起了普遍好评,在此期间,老字号松坂屋百货一直在关注大丸的变革,2006年12月11日,松坂屋社长茶村和奥田务第一次正式坐下来,基于满足顾客快速变化的需求和企业价值最大化,讨论加入大丸团队,实现整合并购。2007年3月14日宣布并购,当年9月3日,正式整合,成立持股公司J.FRONT,大丸掌握绝对的经营主导权。2010年3月1日,J.FRONT商号诞生,部分百货事业合并,2012年成立大丸松坂屋百货公司,管理公司旗下的百货门店。

2009年2月,大丸拿出379亿日元,以闪电速度买下大阪心斋桥的崇光百货,该店位于大丸心斋桥店临近位置,当年8月份闭店,11月14日即作为大丸心斋桥店北馆重装亮相。当时这个店面积约为4万平米,和临接的大丸本馆、南馆合并面积约为7.75万平米。改造以后,废除原来崇光店地下一层的食品卖场,增加30岁左右年轻客群商品、女士茶吧等新经营功能产品,号称ufufugirls,与时尚购物中心理念接轨,被认为是老式百货店业态转型新模式的试金石。

2015年9月,社长山本良一接受采访说,为了营造整体商环境,大丸当时还租赁改造大丸心斋桥店附近的空置的店铺,经营时尚杂品,与馆内品牌互补,调动整个商业街的人气。

奥田务在战略上瞄准商业地产业态方向,提出“百货店不是只有一个定义”,坚定去传统百货化的想法,整合心斋桥的崇光店以后,紧接着将大丸梅田店改造成具有“去百货化”特点的租赁店样板店,其网站主题语曾经公开引导消费者:“虽然是百货店···”(参见右图),暗示消费者:大丸百货不是原来的样子了,全面转型了。

2011年4月19日,位于大阪车站城的大丸梅田店改造重张亮相,面积扩大1.6倍,达到6.4万平米。引进了优衣库、H&M等租赁店,成为日本零售业关注的焦点,也成为隔街相望的阪急本店后来改造的参照样本。

在整合、转型百货店的同时,奥田务率领的大丸集团展现出超前的战略格局。代表性事件就是2012年2月24日收购日本著名的时尚购物中心帕克(PARCO)。

2011年4月20日,奥田务盯上日本时尚购物中心开发运营商帕克公司,购买了森信托(trust)持有的帕克公司全部股份,成为控股方。帕克公司是日本的时尚人气热点之一,在日本有20多家时尚购物中心店铺,下属有850多个日本合作商,有3000多个品牌租户。兼并以后,大丸集团的事业主线由原来的单一百货,向商业地产租赁业态(购物中心)延伸,形成两条经营发展线。后来的业绩表现证明,奥田务这一步棋下得非常高明。

在2012年7月5日的媒体见面会上,奥田务解释说,收购帕克时尚购物中心是因为它是青年客群的目标,大丸要借助年轻客群服务经验和方法,借助新商户力量,强化卖场活力。实际上,帕克在大丸后来的店铺改造计划中,占有很重要的位置。

奥田务对他主导的战略变革总结道:“必须超越现有业态的界限,迎接新的挑战”,亚洲百货本来就是商户或供应商经营为主模式,也就是变相租赁模式,经营好商户或供应商,是突破传统联营模式的根本方向,因此,他坚定“面向青年消费者的定位”,构建“新的百货店”概念。他还说,经营决策者必须有前瞻洞察能力,要保持持续成长,必须有自我变革力,必须有现场问题意识,不然就无法发现顾客需求。

奥田务时期的大丸变革是成功的,一是初期设定的目标任务完成,从2003年到2013年,经营收益稳定增收;二是札幌店和大丸梅田店作为去传统百货化转型基本成功,成为行业参照模式样本;三是完成与老字号松坂屋百货并购,用“先义后利”的文化理念整合成功,没有传出不和谐的抵触杂音。四是控股市场优势经营资源帕克时尚购物中心。

奥田务时期的战略变革有四个特点:一是敢于变革,打破公司的利益圈子;二是从百货店向租赁业态跨越,拓展事业领域。三是在资本运营层面,寻找经营定位一致、事业风险较小的兼并整合道路。

6、深化,延续战略理念,专注实体经营,大胆跨业态整合发展

——启示:企业变革是要在确定的可以实施的战略框架下,持续不断地实干,不是停留在口头、论坛、会场空转,更不能有短期投机心态。

奥田务退休以后,山本良一掌管大丸,经营产品变革延续了他确定的战略理念,始终围绕实体经营产品,实施大胆的跨业态整合发展,形成新的行业亮点。介绍两个案例。

新G6

2013年决定对松坂屋银座店闭店改造。2017年4月20日以“GINZA SIX”(G6)的名义重装亮相,名字中“SIX”代表六感,第六感是“超感官知觉”,商业一般说是文化直觉或感知,该项目中的地下二层的戏曲馆、楼顶的江户庭院文化景观,属于典型的跨时空文化感知体验。

松坂屋银座店是1924年开业的银座地区最早的知名百货店。他们联合其他公司,收购周边地产整体开发,发挥项目的集聚效应。这个项目占地9080平米,建筑面积为14.76万平米,营业面积4.7万平米。地下6层,地上13层,办公面积3.8万平米,有一个4000平米的屋顶花园,2200平米为绿地,还原江户时代庭院文化。地下2层为食品区,1至2层是时尚品牌与化妆品,3至5层为复合式集合店,6层是餐饮及书店。店铺总数为241个,其中121个是旗舰店,沿街有6个奢侈品品牌,引进了65家新业态,也就是新的经营产品,其中11家是新进入日本市场,四家世界最大级别旗舰店,34家日本最大级别店。引入了两大主力店,地下2层的“观世能乐堂”相当于中国的京剧,茑屋书店位于6层。

 

原松坂屋百货

山本良一接受媒体采访说,运营团队以松坂屋银座店的原班人马为主,但是要“脱百货店”,也就是说,不再做传统百货店了。

松坂屋年报显示2012年营业额为102亿日元,新项目预估首年营业额600亿日元,计划年度客流量2000万人,销售额600亿日元,客层向30岁年龄段延伸,占30%左右。根据《每日新闻》2017年9月4日报道,运营状况符合预期,达成年度计划比较乐观。

2017年11月4日,位于上野的松坂屋南馆改造以后,形成的“上野先锋(Frontier)塔”开业亮相。这个项目是2012年决定的。与银座松坂屋改造原则一致,形成复合商业设施。地下2层、地上23层、塔顶屋1层,建筑面积4.1万平米,占地面积5800平米,建筑总高度117米(参见示意图)。

 

松坂屋上野店本馆在2014年改造过,营业面积增加了6%,为21759平米。南馆改造以后,1至6层是核心商业经营区,为帕克(PARCO屋)购物中心,主要由衣料品及杂品等68个店铺组成,其中有52个是第一次在上野御徒町开店,还有11个是当地老字号店铺,本来帕克的定位是为20至30岁的年轻客群服务,这个店为了适应当地客群特点,定位调整为30至50岁家庭客群,适当优化和延续原来本馆的客群结构。年度销售目标是60亿日元。7至10层是东宝(TOHO)电影院,有1400个座位,12至22层作为写字楼出租,地下一层和中间有连廊和原来的松坂屋上野店本馆连接,地下一层还归属原来松坂屋本馆经营。

山本良一表示,这个商业体营收主体是租金收入,这是经营模式转变的核心目标。传统百货业态无法持续,也没有未来,要利用帕克等新业态,形成相乘效果。

这两个项目中有一个共同点,就是引进的商户主要是新的经营产品,这是突出经营产品鲜度的关键手段。专注经营产品组合创新,是J.FRONT第二轮升级转型的核心特性。这一点对于中国同行来说,应该引起高度警觉和重视。

据帕克牧山浩三社长介绍,到2021年,帕克还要开8家店。包括2019年涩谷旗舰店改造为6.3万平米未来型生活方式化购物中心、2021年进驻大阪心斋桥大丸本店北馆,计划纵向切割2万平米。

7、结束语:三大百货集团业绩比较

——启示:企业变革的主线要清晰,要始终把投入和收益平衡放在首位。

J.FRONT在摆脱百货店的道路上不断做出新的探索,比如尝试与海外著名品牌合作,第一个合作品牌是爱马仕,另一个是在京都祇园开设瑞士名表宇舶表(Hublot)专卖店,这个店有一部分商品是特供专卖品,门面同时标注“大丸京都店祇园町家”。此外,还探索休闲服装和餐饮的集合店,集中了化妆品、美容品、生活杂品、有机食品等90多个国内外的知名品牌,顾客在餐饮前后的间隙,可以随意接触、尝试、体验商品。此外还有美容店。这些探索也是有益的。

目前日本三大百货店集团中,J.FRONT的经营产品结构、收益质量处于一个什么位置呢?从图表可以看出,J.FRONT的经营产品结构成分更合理、经营战略更稳健,运营收益质量更平衡。


 

 

2017年3至11月,公司营业利润前年同比增长29.2%,为378亿日元。销售收益同比增长5.6%,为3424亿日元。主力百货事业销售收益同比增长2.3%,为1942亿日元,营业利润同比增长38.2%,为175亿日元。免税店销售额同比增长69.5%。2017年4月开业的商业地产项目银座的GINZA SIX,平日客流4.3万,周末6.7万左右,符合预估的年度2000万客流量、销售收益600亿日元的目标。不动产事业总体销售收益同比增长2.5倍,为94亿日元,营业利润同比增长96.1%,为30亿日元,按照中国话夸赞地说,一片欣欣向荣。

J.FRONT提出“脱·百貨店”口号,就是去百货店、强化商业地产,从实施效果看无疑是成功的。但愿同行们可以借鉴到一点东西,用符合自己的模式和渠道,转型成功。

 

 

编后语:没有消亡的业态,只有消亡的企业和门店;在购物中心、电商等新业态冲击下,传统百货门店如何应对新消费趋势和需求,该坚持什么?调整什么?又如何调整?

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